Ziel:
»(Kleine), flexible, projektbezogene Teams, die sich selbst organisieren, mit den
Bedürfnissen des Kunden im Fokus!«
Mein Vorgehen:
Die Transformation-Werkstatt ist ein Vorgehen, um nachhaltig eine Struktur und Kultur zu schaffen, die in der Lage ist, nach dem AGIL-Schema zu agieren, indem zu Beginn auf der kulturellen, strukturellen und persönlichen Ebene die Transformation ausgerichtet wird.
Mit dem Ansatz der Transformation-Werkstatt war mein Ziel, ein Modell anzubieten, das sehr allgemein und gesamtheitlich startet und dann immer spezifischer wird.
Der Vorteil darin: Jede/r einzelne Mitarbeitende kann, sofern diese/r es möchte, an der Veränderung mitarbeiten – selbstbestimmt von Beginn an und so stark involviert, wie es zeitlich neben dem eigentlichen Job möglich ist bzw. von der Organisation ermöglicht wird. Das erspart nicht nur unnötige Beraterkosten, es hilft der Organisation, aus sich heraus zu wachsen, sich weiterzuentwickeln und gleichzeitig die Mitarbeitenden in der persönlichen Entwicklung zu befähigen.
Transformation als Prozess: Vision bilden
Mit dem Wissen darum, dass es nicht um eine kurzfristige Change-Initiative geht, sondern um eine langfristige und stetige Transformation im Sinne des Marktes, braucht dieser Prozess einerseits ein »echtes Statement«, aber auch genug Flexibilität und Optionen zur »markt überprüfenden« Anpassung.
Initiativen bilden
Um in die Umsetzung zu kommen, bedarf es eines Überblicks über all
die Herausforderungen, Probleme, aber auch erste Lösungsideen. Die Frage lautet also: Was
braucht die Organisation, um besser zu werden? Auf was kommt es an?
Die gesamten Ergebnisse werden anschließend konsolidiert und geclustert, daraus entstehen die Initiativen. Diese sind für die Organisationsentwicklung verantwortlich und gestalten Lösungen für vorher erarbeitete Herausforderungen.
Befähigen: Lernformate zur selbstorganisierten Transformation
Die Umsetzung der Initiativen muss mit Wissen untermauert werden. Es geht darum, gemeinsam über den Tellerrand zu gucken, aber auch eine Regelmäßigkeit von Lernformen zu etablieren. In diesem Projekt haben wir uns für »Learning Nuggets« über agiles Arbeiten, neue Organisationsformen und Leadership entschieden und Remote angeboten.
Ausbilden von Transformation Coaches
Ein weiterer wichtiger Schritt ist es, Menschen in der Organisation zu finden, die Lust haben,
Gruppen als Agile Coach zu begleiten und damit die Transformation zu unterstützen. Im Rahmen von diesem Projekt galt es, die Führungskräfte in neuen Formen der Zusammenarbeit auszubilden und ihre Führungsfähigkeiten zu erweitern.
Transformation-Werkstatt
Nun kommen wir zum Großgruppenformat. Es speist sich inhaltlich aus einer Mischung von
World-Café, Open Space und Real Time Strategic Change (RTSC, Strategischer Wandel in Echtzeit). Spannend war hier, dass wir alles Remote abgebildet haben, da Covid zu der Zeit kursierte. Viele der Mitarbeitenden waren das erste Mal online am Arbeiten, da sie sonst in Laboren ihrer Tätigkeit nachgehen. Somit war es wichtig vor den eigentlichen Workshop Tagen, spielerisch die digitale Welt näher zu bringen und einfache Methoden für die Zusammenarbeit im virtuellen Raum zu ermöglichen.
An drei verschiedenen Tagen wurden die Mitarbeitenden eingeladen, an unterschiedlichen Themen mitzuarbeiten. Hierfür gab es Themenräume, zumeist 3–5. Beispielhafte Räume waren: Führungskultur, neue Formen der Arbeit, Organisationsmodelle, Innovation usw. Die Themen stammen aus den Initiativen und vor allem aus den gewonnenen Erkenntnissen. Daraus wird ein Backlog gestaltet in Form von offenen Fragen: Es gilt, im Verlauf der drei Tage selbständig Fragen auszusuchen und diese bis zur vollständigen Antwort zu erarbeiten. Als Beispiel aus dem Projekt: Welche Werte sollte unsere Organisation leben und wie werden diese in unserem Handeln im Alltag sichtbar?
Projektieren und Lernen
Die Piloten wurden nach der Transformations – Werkstatt und den Initiativen gefunden und Mitarbeitende haben sich bereit erklärt, an den Themen mitzuarbeiten – als Pilot Team.
Das Ziel dieser Phase ist es, einerseits neue Arbeitsmethoden aus der Scrum-Welt, dem Design Thinking oder Lean in den Piloten auszuprobieren und an die Organisationswelt anzupassen; außerdem die gesammelten Ergebnisse der vorigen Phase in die Organisation zu übertragen und zu testen. Jeder Pilot hat eine unterschiedliche Dauer. Die Gruppe weiß, wann ihr Ergebnis so weit ist, dass es in die Organisation übertragen werden kann. Es geht um Vertrauen.
Aus den Piloten wird reale Praxis
Ergebnisse aus den Piloten in dieser Firma waren Shared Leadership, eine neue Organisationsstruktur mit kleinen agilen Teams und agile Arbeitsweisen, die zur Unternehmung passen.