New Work Projektbeispiel: Teamentwicklung in einem Führungskreis, kleine Organisation.

Ziel: »Supervision des Führungsteams. Vertrauen in die Belegschaft herstellen und damit einhergehend ein gesundes Führungsverständnis entwickeln. Ebenso das Vertrauen untereinander im Führungsteam zu betrachten, mit dem Ziel eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gestalten.«   Mein Vorgehen: Im Rahmen der Auftragsklärung für Teamentwicklung und Supervision ist mir eine fragende Haltung wichtig, bedeutet, viele Parameter des Ist-Zustandes aus der „subjektiven Objektivität“ des Auftraggebers zu klären. Fragen die mir dabei wichtig sind:

• Welche konkreten Ziele sollen durch die Supervision erreicht werden?
• Welche Erwartungen haben die Beteiligten?
• Was ist passiert, wenn die Supervision abgeschlossen ist, was hat sich verändert?

Die Rahmung des methodischen Vorgehens gestaltete ich über psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit ist von entscheidender Bedeutung, insbesondere in Führungsteams. Es ist Grundlage für Vertrauen und Offenheit. Laut der Google-Studie Aristoteles ist psychologische Sicherheit der wichtigste Erfolgsfaktor für High-Performance-Teams. Ein weiterer systemischer Blick ist Luhmanns Gedanken zu Vertrauen. Luhmann betrachtet Vertrauen als einen Mechanismus, der dazu dient, die Komplexität sozialer Beziehungen zu reduzieren. In einer zunehmend komplexen Welt ermöglicht Vertrauen, mit Unsicherheit und Ungewissheit umzugehen (Luhmann, Vertrauen 2014). In der ersten Sitzung habe ich gemeinsam Transparenz geschaffen, über den aktuellen Kontrakt und die Zielvorstellung. „Vertrauen in die Belegschaft und damit einhergehend ein gemeinsames Führungsverständnis. „Vertrauen untereinander im Führungsteam, mit dem Ziel eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gestalten.“ In der zweiten Sitzung habe ich mit dem Quinn Modell gearbeitet. Das Quinn-Modell bietet einen praktischen Ansatz für Führungsentwicklung und Supervision. Zum Start ging es um die Einführung in das Quinn Modell. Dabei habe ich die Rollenkategorien Innovator, Broker, Producer, Director, Coordinator, Monitor, Facilitator und Mentor beschrieben. Nach jeder neuen Ordnung, habe ich eine Diskussion eingeleitet mit Fragen, wie: Welche Relevanz hat die Rolle der aktuellen Position oder für die Organisation? Welche persönlichen Stärken und Kompetenzen werden eingebracht? Mit dem Ziel der Rollenanalyse, um die eigenen Rollen zu reflektieren und die anderen Rollen im Führungsteam besser kennenzulernen. Durch die Erkenntnis der letzten Supervisionssitzung war es noch wichtiger Ressourcenorientierte Supervision anzubieten, dabei in der Rolle als Begleiterin Achtsamkeit füreinander in der Gruppe zu stärken und durch Werte eine gemeinsame Basis zu schaffen. Die dritte Supervisionssitzung stand im Fokus gemeinsamer Werte. Am Anfang ging es um die Einführung in den Kontext Werte/Wertequadrant: Ich habe das Ziel der Sitzung und die Methode erläutert, Werte und ihre ergänzenden Gegenwerte zu erkunden und das als Führungsteam zu leben sowie zu verstehen. Die letzte Sitzung war eine Mischung aus Rückblick; nochmal den Prozess und die Erkenntnisse zu betrachten und Handlungsoptionen, wie kann Vertrauen als Führungsteam und im Unternehmen mehr Raum bekommen. Das Führungsteam hatte für sich ermahnt, „dass es nicht wieder einschlafen darf, sobald sie unter sich sind“. Sie hatten das Gefühl, ein besseres Verständnis von sich und ihrem Umfeld und Erwartungen entwickelt zu haben.